[작성자:] designmonster

천재 한 명이 평범한 열 명을 이길 수 있을까요? 대부분의 사람들은 ‘그렇다’고 대답할 것입니다. 하지만 손자는 단호하게 ‘아니’라고 말합니다. 그는 심지어 평범한 사람들로 구성된 조직이 천재적인 개인들의 집합을 압도할 수 있다고 말합니다. 어떻게 이것이 가능할까요? 그 비밀은 바로 ‘세(勢)’에 있습니다. ‘세’는 흔히 기세, 모멘텀, 또는 잠재적 에너지로 번역되며, 개개인의 능력을 뛰어넘어 조직 전체가 폭발적인 힘을 내게 만드는 시스템의 힘을 의미합니다. 이것은 단순히 “뭉치면 강하다”는 식의 구호가 아닙니다. 조직의 구조, 소통 방식, 그리고 목표 설정이 어떻게 맞물려 거대한 흐름을 만들어내는가에 대한 정교한 메커니즘입니다.

손자병법 제5편 ‘세(勢)’는 리더의 역할이 뛰어난 개인을 발굴하는 데 그치는 것이 아니라, 평범한 사람들을 데리고도 승리할 수밖에 없는 ‘판’을 설계하는 데 있음을 역설합니다. 마치 가파른 산비탈에 놓인 둥근 돌이 스스로의 힘이 아닌 지형의 ‘기세’에 의해 엄청난 파괴력으로 굴러가듯이, 잘 설계된 조직은 시스템의 힘으로 스스로 목표를 향해 달려가게 됩니다. 아마존이 어떻게 세계 최대의 이커머스 제국을 건설했는지, 로마 군단이 어떻게 수적으로 우세한 적들을 연달아 격파했는지, 그 근본 원리를 파헤쳐보면 모두 이 ‘세’의 원리가 숨어있습니다. 이제부터 조직의 운명을 바꾸는 기세의 비밀, 그 문을 열어보겠습니다.

기세란 무엇인가? – 정(正)과 기(奇)의 조화

기세를 이해하기 위한 첫 번째 열쇠는 ‘정(正)’과 ‘기(奇)’의 개념을 아는 것입니다. 손자는 “무릇 싸움이란 정(正)으로 맞서고 기(奇)로 이긴다”고 말했습니다. 이는 전투의 기본 원칙이자, 기세를 만들어내는 핵심 동력입니다.

첫째, 정병(正兵): 예측 가능한 힘, 조직의 중심축

‘정(正)’은 정공법, 즉 원칙에 따라 예측 가능하게 움직이는 주력 부대를 의미합니다. 이들은 적과 정면으로 대치하며 전선을 유지하고, 조직의 안정성을 책임지는 역할을 합니다. 비즈니스에서 ‘정’은 회사의 주력 상품, 안정적인 수익을 창출하는 핵심 비즈니스 모델, 표준화된 업무 프로세스에 해당합니다. 이것이 없다면 조직은 작은 충격에도 쉽게 흔들리고, 새로운 시도를 할 여력조차 잃게 됩니다. 탄탄한 ‘정’은 기세가 발휘될 수 있는 단단한 기반이 됩니다.

둘째, 기병(奇兵): 예측 불가능한 힘, 승리의 결정타

‘기(奇)’는 변칙, 즉 적의 허를 찌르는 예상 밖의 움직임을 보이는 별동대입니다. ‘정’이 적의 힘을 정면에서 받아내는 동안, ‘기’는 적의 약점을 파고들어 전세를 한 번에 뒤집는 결정타 역할을 합니다. 비즈니스에서 ‘기’는 시장의 판도를 바꾸는 신기술 개발(R&D), 고객의 시선을 사로잡는 창의적인 마케팅 캠페인, 경쟁사가 예상치 못한 신사업 진출 등이 될 수 있습니다. 이는 무한하며, 그 운용은 하늘과 땅처럼 끝이 없습니다.

셋째, 정과 기의 상호작용: 기세의 탄생

중요한 것은 ‘정’과 ‘기’가 별개로 움직이는 것이 아니라, 상호작용하며 기세를 만들어낸다는 점입니다. 안정적인 ‘정’이 버텨주기 때문에 ‘기’가 마음껏 날뛸 수 있는 공간이 생깁니다. 반대로 ‘기’의 성공적인 공격은 ‘정’이 받는 부담을 덜어주고, 전선을 유리하게 이끕니다. 애플을 예로 들어봅시다. 아이폰이라는 강력한 ‘정’이 창출하는 막대한 현금 흐름과 안정적인 플랫폼 생태계가 있기에, 애플워치, 에어팟, 그리고 미래의 애플카와 같은 혁신적인 ‘기’에 과감하게 투자할 수 있습니다. ‘정’과 ‘기’가 끊임없이 순환하며 서로를 강화시키는 구조, 이것이 바로 멈추지 않는 성장 모멘텀, 즉 ‘세’의 본질입니다.

시스템이 천재를 이긴다 – 조직 구조와 편제

손자는 “많은 사람을 지휘하기를 적은 사람을 지휘하듯 하는 것은 편제와 신호 덕분이다”라고 말합니다. 이는 개인의 역량에 의존하는 주먹구구식 조직이 아니라, 잘 짜인 시스템을 통해 조직의 효율을 극대화해야 함을 의미합니다. 기세는 바로 이 시스템의 산물입니다.

첫째, 형(形)과 세(勢): 구조가 에너지를 만든다

손자는 ‘형(形, Form)’과 ‘세(勢, Momentum)’를 구분합니다. ‘형’은 조직의 구조, 진형, 시스템 등 눈에 보이는 형태를 의미합니다. ‘세’는 그 ‘형’ 안에 잠재되어 있다가 특정 조건에서 터져 나오는 에너지를 말합니다. 예를 들어, 댐에 가두어진 물의 형태가 ‘형’이라면, 수문을 열었을 때 쏟아져 나오는 물의 힘이 ‘세’입니다. 리더의 역할은 최고의 선수들을 모으는 것이 아니라, 조직의 ‘형’을 잘 설계하여 최대의 ‘세’를 만들어내는 것입니다.

로마 군단은 개개인의 전투 능력 면에서 게르만족이나 켈트족에 비해 압도적이지 않았습니다. 하지만 그들은 ‘레기온(Legion)’이라는 표준화된 편제와 ‘마니풀루스(Manipulus)’라는 유연한 전술 단위를 통해 어떤 지형과 상황에서도 대형을 유지하며 싸울 수 있는 강력한 ‘형’을 갖추고 있었습니다. 이 시스템의 힘이 바로 로마 군단이 수적 열세를 극복하고 연전연승할 수 있었던 비결입니다.

둘째, 현대 조직에의 적용: 애자일(Agile) 조직

전통적인 피라미드형 관료제 조직은 안정적인 ‘정’의 역할에는 강하지만, 급변하는 시장 상황에 대응하는 ‘기’의 운용에는 취약합니다. 이러한 한계를 극복하기 위해 등장한 것이 바로 ‘애자일(Agile)’ 조직입니다. 음악 스트리밍 기업 스포티파이(Spotify)에서 시작된 ‘스쿼드(Squad)’, ‘트라이브(Tribe)’, ‘챕터(Chapter)’, ‘길드(Guild)’ 모델은 손자의 편제 원리를 현대적으로 재해석한 대표적인 사례입니다.

이처럼 현대 조직은 단순히 명령을 수행하는 부품이 아닌, 스스로 생각하고 움직이는 작은 유기체들의 연합으로 진화하고 있습니다. 이는 중앙의 통제를 최소화하고 현장의 자율성을 극대화함으로써, 예측 불가능한 상황에 신속하게 대응하고 끊임없이 혁신의 ‘기세’를 만들어내기 위함입니다.

혼란 속의 질서 – 명확한 신호 체계와 소통

아무리 훌륭한 조직 구조(‘형’)를 갖추었더라도, 구성원들이 일사불란하게 움직이지 못하면 ‘세’는 만들어지지 않습니다. 수만 명의 병사들이 뒤엉켜 싸우는 혼란스러운 전장에서, 손자는 어떻게 질서를 유지하고 군대를 하나처럼 움직이게 했을까요? 그 해답은 ‘신호(信號)’에 있습니다.

첫째, 보이지 않아도 들리게, 들리지 않아도 보이게

손자는 “낮에는 깃발과 깃대를 사용하고, 밤에는 징과 북을 사용한다”고 말했습니다. 시끄러운 전장에서 병사들은 장군의 목소리를 들을 수 없고, 어두운 밤에는 깃발을 볼 수 없습니다. 따라서 상황에 맞는 가장 명확하고 단순한 신호 체계를 사용하여 모두가 지휘관의 의도를 오해 없이 이해하고 즉각적으로 행동하게 만들어야 한다는 것입니다. 이는 현대 경영에서 ‘전략적 소통의 명료성’과 정확히 일치합니다.

회사의 비전과 목표가 복잡하고 추상적인 구호에 그친다면, 직원들은 각자 다른 해석을 하고 다른 방향으로 힘을 쏟게 됩니다. 이는 조직의 에너지를 분산시키고 기세를 약화시키는 주된 원인입니다. 구글이 사용하는 ‘OKR(Objectives and Key Results)’ 시스템은 손자의 신호 체계와 놀라울 정도로 유사합니다.

• Objective (목표): “사용자 참여도를 극대화한다”와 같이 질적이고 영감을 주는 목표를 설정합니다. (북을 울려 ‘진격하라’는 큰 방향을 제시)
• Key Results (핵심 결과): “주간 활성 사용자 수 15% 증가”, “평균 사용 시간 10분 연장”과 같이 구체적이고 측정 가능한 결과 지표를 설정합니다. (깃발을 흔들어 ‘저 언덕을 점령하라’는 구체적인 지점을 제시)

OKR을 통해 전 직원은 회사의 가장 중요한 목표가 무엇인지 명확하게 인지하고, 자신의 업무가 그 목표 달성에 어떻게 기여하는지 구체적으로 이해하게 됩니다. 이는 혼란스러운 시장 상황 속에서도 조직 전체가 한 방향으로 힘을 모으게 하는 강력한 ‘신호’가 됩니다.

기세를 활용하여 승리하라

결론적으로 손자병법 ‘세’편이 우리에게 주는 교훈은, 리더의 진정한 역량은 비범한 개인을 통솔하는 능력이 아니라, 평범한 사람들을 모아 비범한 결과를 만들어내는 시스템을 설계하는 능력에 있다는 것입니다. 이는 마치 유능한 장수가 지형의 이점을 활용하여 최소의 힘으로 최대의 효과를 내는 것과 같습니다.

이를 위해 리더는 다음 세 가지를 기억해야 합니다.

첫째, 안정적인 핵심 역량(‘정’)과 혁신적인 도전(‘기’)이 조화롭게 순환하는 사업 구조를 만들어야 합니다. 안정적인 수익 기반 위에서만 과감한 혁신이 가능하며, 혁신의 성공이 다시 핵심 역량을 강화하는 선순환이 기세를 만듭니다.

둘째, 개개인의 역량에 의존하기보다, 시스템이 스스로 움직이게 하는 조직 구조(‘형’)를 설계해야 합니다. 구성원들에게 명확한 역할과 책임을 부여하고, 자율성을 존중하여 현장에서 창의적인 해법이 나오도록 유도해야 합니다.

셋째, 조직의 목표와 방향을 모든 구성원이 오해 없이 이해할 수 있는 명확하고 단순한 ‘신호’ 체계를 구축해야 합니다. 전략은 공유될 때 비로소 힘을 얻으며, 이것이 조직 전체를 한 방향으로 움직이게 하는 원동력이 됩니다.

하지만 주의할 점도 있습니다. 한번 만들어진 기세는 강력한 만큼 통제하기 어렵습니다. 잘못된 방향으로 흐르는 기세는 조직을 순식간에 파멸로 이끌 수 있습니다. 따라서 리더는 끊임없이 시장의 변화를 읽고, 우리가 만든 ‘기세’가 올바른 방향으로 흐르고 있는지 성찰하며 미세하게 조정하는 역할을 게을리해서는 안 됩니다. 진정한 고수는 기세를 만드는 것을 넘어, 만들어진 기세를 다스릴 줄 아는 사람입니다.

“백 번 싸워 백 번 이기는 것이 최선이 아니다. 싸우지 않고 적을 굴복시키는 것이 최선이다.” 이 말은 손자병법의 모든 지혜를 단 한 문장으로 압축한 정수이자, 오늘날 무한 경쟁 시대를 살아가는 우리에게 가장 절실한 가르침입니다. 우리는 흔히 비즈니스를 ‘전쟁’에 비유하며, 경쟁사를 이기기 위해 더 좋은 제품, 더 공격적인 마케팅, 더 낮은 가격으로 치열한 전투를 벌여야 한다고 생각합니다. 하지만 손자는 이러한 정면 대결을 가장 어리석은 하책(下策)이라고 말합니다. 최고의 전략가는 피를 흘리는 전투가 벌어지기 전에, 이미 승패를 결정짓는 사람이라는 것입니다.

손자병법 제3편 ‘모공(謀攻)’은 바로 이 ‘싸우지 않고 이기는 법’에 대한 구체적인 방법론을 제시합니다. 이는 단순히 수비적인 전략이나 평화주의를 의미하는 것이 아닙니다. 상대로 하여금 감히 싸울 엄두조차 내지 못하게 만드는 압도적인 상황을 설계하고, 경쟁의 판 자체를 내가 원하는 방향으로 이끌어가는 가장 공격적이고 지능적인 전략입니다. 구글은 어떻게 검색 시장의 경쟁을 무의미하게 만들었는가? 마이크로소프트는 어떻게 인터넷 브라우저 전쟁에서 넷스케이프를 무너뜨렸는가? 그 해답의 중심에는 손자의 ‘모공’ 사상이 숨어있습니다. 이제부터 경쟁의 패러다임을 바꾸는 궁극의 전략, 그 세계로 들어가 보겠습니다.

승리의 4단계: 당신은 어느 수준의 전략가인가?

손자는 승리에도 등급이 있다고 말합니다. 가장 뛰어난 승리부터 가장 어리석은 승리까지, 4단계의 위계를 통해 전략의 수준을 명확히 구분합니다.

• 최상책(上策)은 벌모(伐謀): 적의 ‘꾀’, 즉 전략과 의도를 분쇄하는 것이다. 상대방이 무엇을 하려고 하는지 미리 간파하고, 그 계획이 실행되기도 전에 무력화시켜 싸움 자체를 없애는 단계입니다.
• 차선책(次善策)은 벌교(伐交): 적의 ‘외교’, 즉 동맹 관계를 깨뜨리는 것이다. 적이 외부의 도움을 받지 못하도록 고립시켜 힘을 약화시키는 단계입니다.
• 차악책(次惡策)은 벌병(伐兵): 적의 ‘군대’를 직접 공격하여 격파하는 것이다. 이는 아군 역시 손실을 감수해야 하는, 피를 흘리는 단계입니다.
• 최하책(下策)은 공성(攻城): 적의 ‘성’을 공격하는 것이다. 가장 많은 시간과 자원, 인명 피해를 감수해야 하는 최악의 방법입니다.

안타깝게도 오늘날 많은 기업들은 여전히 ‘벌병’과 ‘공성’의 수준에 머물러 있습니다. 시장 점유율을 빼앗기 위해 출혈적인 가격 경쟁(벌병)을 벌이고, 막대한 마케팅 비용을 쏟아부어 경쟁사의 아성을 공격(공성)합니다. 물론 이러한 방법이 필요할 때도 있지만, 이는 이미 너무 많은 것을 잃은 후의 싸움입니다. 진정한 고수는 싸움이 벌어지기 전, ‘벌모’와 ‘벌교’의 단계에서 이미 승리를 확정 짓습니다.

현대 비즈니스에 적용하는 승리의 4단계

적의 ‘꾀’를 꺾는 법: 경쟁의 판을 지배하라

‘벌모’의 핵심은 상대방의 머릿속에 들어가 그가 어떤 그림을 그리고 있는지 파악하고, 그 그림이 완성되기 전에 찢어버리는 것입니다. 이는 단순히 정보를 빼내는 첩보 활동을 넘어, 시장의 규칙 자체를 나에게 유리하게 설계하는 차원의 전략입니다.

사례 1: 마이크로소프트의 인터넷 익스플로러 끼워팔기

1990년대 중반, 인터넷 브라우저 시장은 넷스케이프(Netscape)가 90%에 가까운 압도적인 점유율로 지배하고 있었습니다. 마이크로소프트(MS)는 후발주자로서 인터넷 익스플로러(IE)를 출시했지만, 정면 대결로는 승산이 없었습니다. 이때 MS가 사용한 전략이 바로 ‘벌모’입니다.

넷스케이프의 비즈니스 모델은 브라우저를 유료로 판매하는 것이었습니다. MS는 이 수익 모델 자체를 파괴하기로 합니다. 자사의 막강한 운영체제인 윈도우(Windows)에 IE를 무료로 탑재해버린 것입니다. 소비자들은 더 이상 돈을 내고 브라우저를 살 필요가 없어졌습니다. 넷스케이프가 자랑하던 기술적 우위는 MS가 설계한 ‘무료’라는 새로운 게임의 룰 앞에서 무력화되었습니다. 넷스케이프는 싸워보기도 전에 자신의 주력 사업 모델이라는 ‘꾀’를 분쇄당한 것입니다. 이는 경쟁사의 제품이 아닌, 비즈니스 모델 자체를 공격하여 시장의 판도를 바꾼 전형적인 ‘벌모’ 전략입니다.

사례 2: 인텔의 ‘Intel Inside’ 캠페인

과거 소비자들은 컴퓨터를 구매할 때 CPU가 무엇인지 크게 신경 쓰지 않았습니다. 인텔은 이러한 상황에서 경쟁사들이 저가 공세로 나오는 것을 막고, 자사의 기술적 우위를 소비자에게 직접 각인시키는 방법을 고민했습니다. 그것이 바로 전설적인 ‘Intel Inside’ 캠페인입니다.

인텔은 컴퓨터 제조사들에게 마케팅 비용을 지원해주는 대신, 컴퓨터 본체와 광고에 ‘Intel Inside’ 로고를 부착하게 했습니다. 이 전략은 시장에 엄청난 영향을 미쳤습니다. 소비자들은 “인텔 CPU가 들어있지 않은 컴퓨터는 성능이 떨어진다”는 인식을 갖게 되었고, 컴퓨터 제조사들은 울며 겨자 먹기로 인텔 CPU를 사용할 수밖에 없었습니다. 경쟁사들은 인텔과 직접 싸우는 것이 아니라, 인텔이 만들어 놓은 ‘인식의 성’과 싸워야 했습니다. 이는 경쟁사의 전략이 발 디딜 틈조차 없게 만든, 시장의 인식을 지배한 고차원적인 ‘벌모’ 전략입니다.

외교가 전쟁을 이긴다: 강력한 생태계를 구축하라

만약 적의 꾀를 꺾는 데 실패했다면, 차선책은 적을 고립시키는 ‘벌교’입니다. 혼자서는 강한 적도, 동맹과 협력사가 없다면 힘을 제대로 발휘할 수 없습니다. 현대 비즈니스에서 ‘벌교’는 강력한 파트너십과 협력 네트워크를 통해 나만의 ‘생태계’를 구축하고, 경쟁사를 그 생태계 밖으로 밀어내는 전략으로 나타납니다.

애플의 iOS와 구글의 안드로이드는 현대판 ‘벌교’ 전쟁의 가장 대표적인 사례입니다. 애플은 하드웨어(아이폰), 소프트웨어(iOS), 콘텐츠 유통(앱스토어)을 모두 직접 통제하는 강력하고 폐쇄적인 생태계를 구축했습니다. 이 견고한 ‘성’ 안에서 개발자들과 사용자들은 높은 만족도를 느끼며 생태계를 더욱 강화시킵니다.

이에 맞서는 구글은 정반대의 전략을 선택했습니다. 안드로이드라는 운영체제를 오픈소스로 공개하여 삼성, LG 등 전 세계의 수많은 스마트폰 제조사들을 자신의 편으로 끌어들였습니다. 거대한 ‘안드로이드 동맹’을 결성하여 애플의 폐쇄적인 생태계에 대항한 것입니다. 이 전쟁의 승패는 아이폰과 갤럭시 단일 제품의 성능 대결(‘벌병’)이 아니라, 누가 더 많은 개발자, 제조사, 사용자를 자신의 생태계로 끌어들이느냐는 ‘벌교’의 차원에서 결정되었습니다. 결과적으로 구글은 압도적인 수의 동맹군을 바탕으로 스마트폰 운영체제 시장의 80% 이상을 장악하며 승리할 수 있었습니다.

나를 알고 적을 알면 위태롭지 않다: 지피지기(知彼知己)

‘모공’편의 마지막을 장식하는 핵심 원칙은 바로 “적을 알고 나를 알면 백 번 싸워도 위태롭지 않다(知彼知己 百戰不殆)”는 것입니다. 이는 단순히 정보 수집의 중요성을 강조하는 말이 아닙니다. ‘나’와 ‘적’의 강점과 약점, 그리고 우리가 싸우는 ‘전장(시장)’의 상황을 객관적이고 종합적으로 분석하여 승리의 방정식을 푸는 과정입니다.

• 지피(知彼): 경쟁사는 누구이며, 그들의 핵심 역량과 약점은 무엇인가? 그들의 전략 목표와 다음 행보는 무엇일 F까? (경쟁사 분석, 시장 조사)
• 지기(知己): 우리의 핵심 역량과 약점은 무엇인가? 우리가 가진 자원(인력, 기술, 자본)은 얼마나 되는가? (SWOT 분석, 내부 역량 평가)
• 지천지지(知天知地): 우리가 싸우는 시장의 트렌드와 기회, 위협 요인은 무엇인가? (거시 환경 분석)

이 세 가지를 정확히 알 때, 비로소 우리는 싸워야 할 때와 싸우지 말아야 할 때, 공격해야 할 지점과 수비해야 할 지점을 명확히 알 수 있습니다. 손자는 “적을 알지 못하고 나만 알면 승패의 확률은 반반이며, 적도 모르고 나도 모르면 싸울 때마다 반드시 위태롭다”고 경고합니다. 철저한 분석 없이 ‘일단 부딪혀 보자’는 식의 무모한 도전은 필패의 지름길일 뿐입니다.

경쟁을 넘어 시장을 창조하는 길

손자병법 ‘모공’편이 우리에게 주는 궁극적인 가르침은, 비즈니스의 목표가 경쟁사를 이기는 것(‘Winning the competition’)이 아니라, 경쟁 자체가 무의미한 독점적인 시장을 창조하는 것(‘Making the competition irrelevant’)에 있어야 한다는 것입니다. 이는 ‘블루오션 전략’의 핵심과도 정확히 일치합니다.

피 튀기는 레드오션에서 싸우는 것은 결국 ‘벌병’과 ‘공성’의 함정에 빠지는 길입니다. 진정한 전략가는 경쟁사가 따라올 수 없는 새로운 가치를 창출하고(‘벌모’), 강력한 파트너십을 통해 시장의 표준을 장악하며(‘벌교’), 자신과 시장에 대한 깊은 이해(‘지피지기’)를 바탕으로 싸우지 않고 이기는 상황을 만들어냅니다.

당신은 지금 어떤 수준의 싸움을 하고 있습니까? 경쟁사의 신제품에 일희일비하며 대응하기에 급급한가요? 아니면, 5년 뒤, 10년 뒤 시장의 판도를 바꾸는 당신만의 ‘꾀’를 설계하고 있습니까? 싸워서 이기는 것은 이류입니다. 싸울 필요조차 없게 만드는 것이 초일류의 전략입니다.

성공하는 사람과 실패하는 사람을 가르는 인류사의 절대적인 원칙이 있다면 무엇일까요? 우리는 흔히 열정, 노력, 혹은 천재적인 재능을 떠올립니다. 하지만 2,500년 전의 전략가 손자는 전혀 다른 이야기를 합니다. 승패는 싸움이 시작되기 전에 이미 결정된다고 말입니다. 어떻게 그것이 가능할까요? 바로 전쟁을 시작하기 전, 양측의 전력을 분석하고 승산을 예측하는 ‘계(計)’의 단계에서 모든 것이 결정된다는 것입니다.

손자병법 제1편 ‘계(計)’는 단순히 군사 전략에 국한되지 않습니다. 이는 우리가 시작하는 모든 프로젝트, 비즈니스, 나아가 인생의 중요한 결정에 적용할 수 있는 보편적인 성공의 원리입니다. 손자는 “싸우기도 전에 이긴다”고 말할 수 있을 정도로 결과를 정확히 예측하고 시작해야 한다고 강조합니다. 이 예측의 핵심 도구가 바로 ‘오사(五事)’라고 불리는 다섯 가지 기본 요소입니다. 오늘은 임용한 박사가 역사와 전쟁사적 사례를 통해 깊이 있게 해설한 손자병법을 바탕으로, 이 다섯 가지 요소가 어떻게 현대의 비즈니스와 개인의 성공 전략으로 재해석될 수 있는지 심도 있게 탐구해 보겠습니다.

성공을 예측하는 5가지 핵심 지표: 오사(五事)란 무엇인가

손자는 전쟁의 승패를 예측하기 위해 다섯 가지 기본적인 사항을 통해 양측을 비교하고 그 실상을 파악해야 한다고 말합니다. 이를 ‘오사(五事)’라 하며, 각각 도(道), 천(天), 지(地), 장(將), 법(法)입니다. 이 다섯 가지는 장수라면 누구나 들어봤을 법한 것들이지만, 이것을 제대로 아는 자는 승리하고, 알지 못하는 자는 승리하지 못한다고 손자는 단언합니다.

많은 사람들이 이 다섯 가지 요소를 단순한 체크리스트로 생각하는 경향이 있습니다. 하지만 손자가 말하는 ‘앎’은 피상적인 이해가 아닙니다. 각 요소의 진정한 의미를 파악하고, 이들을 유기적으로 연결하여 현장이라는 조건 속에서 조합해 결과를 예측하는 능력, 즉 ‘실상을 끄집어내는 능력’을 의미합니다. 이는 데이터를 기계적으로 나열하는 분석이 아니라, 복잡한 변수들 속에서 핵심을 꿰뚫어 보는 통찰력에 가깝습니다. 이제 이 다섯 가지 요소가 오늘날 우리에게 어떤 의미를 주는지 하나씩 살펴보겠습니다.

첫째, 도(道): 조직을 하나로 묶는 비전과 명분

손자는 ‘도’를 “백성으로 하여금 윗사람과 한마음이 되게 하는 것”이라고 정의합니다. 이를 통해 백성이 군주와 생사를 같이하고 어떤 위험도 두려워하지 않게 된다는 것입니다. 이는 단순히 ‘단합’이나 ‘화합’ 같은 뻔한 교훈이 아닙니다. 조직의 목적과 목표를 구성원 모두가 공유하고, 그를 통해 강력한 실행 동력을 만들어내는 과정을 의미합니다.

많은 조직이 ‘세계 최고’, ‘1등 기업’과 같이 거창하고 추상적인 구호를 내세웁니다. 하지만 이런 구호만으로는 구성원들의 마음을 움직이기 어렵습니다. 진정한 ‘도’는 목적은 다를지라도 목표와 방법을 공유하는 데서 나옵니다. 젊은 사령관 나폴레옹은 이탈리아 원정 당시 병사들에게 “유럽에서 가장 부유하고 풍요한 도시가 너의 발밑에 있다”고 말하며 그들의 욕망을 자극하고 목표를 공유했습니다. 나폴레옹의 야심과 병사들의 현실적인 욕구가 ‘이탈리아 정복’이라는 하나의 목표 아래 결합되자, 그의 군대는 초인적인 능력을 발휘했습니다.

현대 비즈니스에서 ‘도’는 기업의 미션, 비전, 그리고 핵심 가치에 해당합니다. 단순히 돈을 버는 것을 넘어, ‘우리는 어떤 가치를 위해 존재하는가?’라는 질문에 대한 명확한 답이 있어야 합니다. 애플이 ‘세상을 바꾼다’는 비전으로 열정적인 인재들을 끌어모으고, 파타고니아가 ‘환경 보호’라는 명분으로 강력한 브랜드 충성도를 구축하는 것이 바로 ‘도’의 힘을 보여주는 현대적 사례입니다. 리더는 구성원들의 다양한 욕구를 이해하고, 그것이 조직의 목표와 같은 방향을 향하도록 설계할 수 있어야 합니다. 겉으로 보이는 형식적 단합이 아니라, 목표와 방법의 공유를 통해 조직의 에너지를 한 곳으로 모으는 것, 그것이 바로 ‘도’의 핵심입니다.

둘째, 천(天): 변화의 흐름을 읽는 타이밍의 기술

손자가 말하는 ‘천’은 운이나 하늘의 뜻이 아닙니다. 기후의 변화, 추위와 더위 등 시기에 따른 적절한 대책, 즉 ‘타이밍’의 중요성을 의미합니다. 전쟁에서 예상치 못한 날씨는 수많은 군대의 운명을 바꾸었습니다. 하지만 손자는 이를 운에 맡기지 말라고 경고합니다. 통제 불가능한 변수 속에서도 통제 가능한 10퍼센트에 집중하고, 변화에 최대한 근접하려는 노력이 승패를 가른다는 것입니다.

제2차 세계대전 당시, 지상 최대의 작전이었던 노르망디 상륙작전은 ‘천’의 중요성을 극명하게 보여줍니다. 연합군 사령관 아이젠하워는 폭풍우가 몰아치는 악천후 속에서 기상팀이 예측한 ‘아주 짧게 구름이 걷히는 순간’이라는 작은 가능성에 전군의 운명을 걸었습니다. 독일군은 폭풍 경보를 믿고 침공 가능성을 무시했지만, 연합군은 바로 그 예측 불가능한 타이밍을 파고들어 기습에 성공했습니다.

비즈니스 세계에서 ‘천’은 시장의 흐름, 기술의 변화, 경제 사이클 등 거시적 환경을 의미합니다. 아무리 뛰어난 제품이라도 시장의 흐름과 맞지 않는 타이밍에 출시되면 실패할 수밖에 없습니다. 스마트폰이 등장하기 전 최고의 휴대폰 기업이었던 노키아는 변화의 흐름을 읽지 못해 몰락했고, 넷플릭스는 비디오 대여점에서 시작했지만 스트리밍 기술이라는 시대의 흐름을 정확히 읽고 과감하게 비즈니스 모델을 전환하여 미디어 공룡으로 성장했습니다. 성공적인 리더는 단순히 현재 상황을 분석하는 것을 넘어, 미래의 변화를 예측하고 기회의 창이 열리는 결정적인 순간을 포착할 줄 알아야 합니다.

셋째, 지(地): 나의 강점이 극대화되는 최적의 전장

‘지’는 거리의 멀고 가까움, 지세의 험하고 평탄함 등 물리적인 환경, 즉 ‘전장’을 의미합니다. 손자의 핵심은 내가 싸울 장소를 스스로 선택하여 나의 강점은 극대화하고 약점은 보완하며, 반대로 상대의 강점은 무력화하고 약점은 극대화해야 한다는 것입니다. 즉, 유리한 그라운드에서 싸우라는 것입니다.

북아프리카 ‘사막의 여우’ 로멜은 지형 적응의 천재였습니다. 사막에 대해 아는 것이 거의 없었지만, 그는 기존의 데이터를 새로운 환경에 대담하게 응용하는 능력을 통해 영국군이 예상치 못한 방식으로 사막을 활용했습니다. 영국군이 탱크 통과가 불가능하다고 판단하여 방어를 비워둔 지역으로 기습 공격을 감행하여 대승을 거둔 것이 대표적인 사례입니다. 그는 지형을 수동적으로 받아들이지 않고, 자신의 승리를 위한 무대로 창조했습니다.

이는 비즈니스에서의 ‘시장 포지셔닝’ 전략과 정확히 일치합니다. 모든 시장에서 모든 고객을 상대로 싸울 수는 없습니다. 나의 핵심 역량이 가장 잘 발휘될 수 있는 시장, 즉 ‘지’를 선택하고 집중해야 합니다. 작은 스타트업이 거대 기업과 경쟁하기 위해서는 그들이 신경 쓰지 않는 틈새시장, 즉 자신들만의 ‘지’를 찾아야 합니다. ‘블루오션 전략’ 역시 경쟁이 없는 새로운 시장, 즉 새로운 ‘지’를 창조하라는 가르침과 맞닿아 있습니다. 내가 가장 잘 싸울 수 있는 곳이 어디인지 파악하고, 그곳으로 상대를 끌어들이거나 스스로 전장을 옮기는 지혜가 필요합니다.

넷째, 장(將): 상황을 돌파하는 리더의 5가지 역량

결국 모든 계획을 실행하고 결과를 만들어내는 것은 사람, 즉 리더입니다. 손자는 장수의 조건으로 지(智, 지혜), 신(信, 신의), 인(仁, 인자함), 용(勇, 용기), 엄(嚴, 엄격함)의 다섯 가지 덕목을 꼽았습니다. 중요한 것은 이 덕목들이 고정된 인품이 아니라, 상황에 따라 상대적으로 발휘되어야 한다는 점입니다.

미국 남북전쟁 당시, 모든 면에서 최고의 엘리트였던 남군의 리 장군과 온갖 실패를 거듭했던 북군의 그랜트 장군의 대결은 ‘장’의 의미를 잘 보여줍니다. 객관적인 스펙으로는 비교가 되지 않았지만, 북군에게 필요했던 것은 압도적인 물량을 바탕으로 과감하게 소모전을 벌일 수 있는 ‘뚝심’과 ‘추진력’이었고, 이는 그랜트가 가진 거의 유일한 장점이었습니다. 결국 전쟁은 그랜트의 승리로 끝났습니다. 최고의 리더는 모든 것을 잘하는 사람이 아니라, 주어진 상황과 과제에 가장 적합한 역량을 가진 사람입니다.

맥아더와 패튼처럼 독선적이고 오만한 리더로 알려진 인물들도 손자의 기준으로 보면 다르게 해석될 수 있습니다. 패튼은 겉으로는 무례하고 막무가내처럼 보였지만, 뒤에서는 코란과 적장의 자서전까지 읽으며 상대를 철저히 연구하는 지혜(智)를 갖추고 있었습니다. 그의 기이한 행동은 오히려 상대가 자신을 오판하게 만드는 최고의 기만술이었던 셈입니다. 리더는 자신의 강점과 약점을 명확히 알고, 상황이 요구하는 리더십을 유연하게 발휘할 줄 알아야 합니다.

다섯째, 법(法): 승리를 뒷받침하는 시스템과 실행력

마지막 요소인 ‘법’은 군대의 제도, 관리 규정, 재정과 군수 등 조직의 인프라와 시스템을 의미합니다. 아무리 훌륭한 전략과 리더, 팀원이 있어도 이를 뒷받침하는 시스템이 없다면 모래 위에 성을 쌓는 것과 같습니다. 전투 부대의 화려한 활약 뒤에는 눈에 띄지 않는 군수, 병참, 행정 분야의 헌신이 승패를 좌우합니다.

‘삼국지’의 제갈량은 흔히 신묘한 책략가로 알려져 있지만, 그의 진정한 강점은 군사 전략이 아닌 내정과 보급 체계 구축에 있었습니다. 그는 탁월한 행정력(法)으로 험준한 촉의 지리적 약점을 극복하고 안정적인 보급 시스템을 만들어냈습니다. 위나라는 제갈량의 군대가 가진 탄탄한 운영과 지원 능력, 즉 ‘법’의 힘을 두려워하여 정면 대결을 피하고 방어전으로 일관했습니다.

현대 기업에서 ‘법’은 효율적인 업무 프로세스, 공정한 인사 시스템, 안정적인 재무 구조, 혁신을 지원하는 R&D 역량 등을 모두 포함합니다. 아마존이 세계 최고의 기업이 될 수 있었던 비결은 단순히 온라인 서점에서 시작한 아이디어가 아니라, 그것을 뒷받침한 세계 최강의 물류 시스템, 즉 ‘법’에 있었습니다. 혁신적인 아이디어도 중요하지만, 그 아이디어를 현실로 만들고 지속 가능하게 하는 강력한 시스템을 구축하는 능력이 결국 조직의 성패를 결정짓습니다.

5가지 성공 조건, 어떻게 적용할 것인가?

손자의 ‘오사’는 단순히 다섯 가지 요소를 개별적으로 점검하는 데 그치지 않습니다. 이들을 종합적으로 분석하여 ‘이길 수 있는 상황’을 만드는 능력, 즉 창조와 도전의 기준이 되어야 합니다. 예를 들어, 새로운 카페를 창업하는 상황에 이 다섯 가지 요소를 적용해볼 수 있습니다.

이처럼 어떤 프로젝트를 시작하기 전에 다섯 가지 관점에서 질문을 던지고, 각 항목에서 우위를 확보할 수 있는 전략을 수립해야 합니다. 만약 어느 한 요소에서라도 심각한 약점이 발견된다면, 그것을 보완할 방법을 찾거나, 때로는 과감히 계획을 수정하거나 포기하는 결단도 필요합니다. 이것이 바로 손자가 말하는 ‘싸우기 전에 이기는’ 지혜입니다. 이 과정은 불확실성을 제거하는 것이 아니라, 불확실성 속에서도 승리의 확률을 최대한 높이는 과학적인 접근법입니다. 승리는 뜨거운 열정만으로 얻어지는 것이 아니라, 차가운 분석과 철저한 준비의 결과물이라는 사실을 잊지 말아야 합니다.